MANAGEMENT & BANQUE

l'avenir de la banque

L’avenir de la banque

 

Ce schéma très simple représente de manière synoptique la problématique bancaire et permet de repérer certaines des tendances lourdes qui l’affectent.

 

Trois blocs :

 la gestion de la clientèle
 la gestion financière et logistique
 l’ingénierie bancaire : ingénierie des produits et services financiers

Gestion financière et logistique

La gestion financière et logistique comporte elle-même trois pavés principaux :
 la gestion des titres
 la gestion des moyens de paiement
 la gestion des fonds déposés par les clients

La gestion financière des fonds déposés par la clientèle s’effectue sous le contrôle des fonctions de gestion du risque et de gestion du bilan de l’établissement bancaire, dans le respect des normes bancaires.

La gestion des moyens de paiement et celle des titres sont des fonctions essentiellement « logistiques », mais elles supportent bien entendu elles aussi des risques proprement financiers.

Gestion de la clientèle

La gestion de la clientèle comporte la collecte et la vente de services financiers, au guichet, via des automates (retraits d’espèces) ou par la banque en ligne. Ces fonctions de « front office », au contact du client, se prolongent par des activités de back office (gestion des comptes clients notamment). Le back office comporte une dimension logistique importante et elle s’articule avec la gestion financière et logistique de l’établissement.

Bien noter que ce schéma représente à la fois un établissement bancaire type (banque de détail) et l’ensemble de cette industrie bancaire.

Prospective bancaire : 3 + 1 facteurs clés

Trois facteurs clés devraient affecter l’avenir des banques. Le premier est relatif au marché, avec un important développement de services financiers, anciens et nouveaux, à des clients de plus en plus nombreux et « équipés ». Le second facteur clé touche la poursuite de la restructuration de l’industrie bancaire, suivant les activités mises en évidence par le schéma. Le troisième vise la relation entre la banque et ses clients, marquée par le déploiement du « multicanal » où les services en ligne devraient occuper une place de plus en plus importante.

Un quatrième facteur doit toutefois être évoqué ici. L’activité bancaire est essentiellement une activité de gestion de l’incertitude, elle est donc risquée. Sur le schéma, le domaine du risque est identifié par le bloc central (gestion financière et logistique), où résident tant par le risque financier proprement dit que par le risque technologique, étroitement conjugués. Le tout sous le contrôle de la fonction de gestion du risque et du bilan (pavé inférieur dont on remarquera qu’il fait face à son homologue chez les clients de la banque...)

L’industrie bancaire : vers la spécialisation

La plupart des activités identifiées par le schéma deviennent des métiers et même, pour certains (gestion des titres par exemple), des industries à part entière. En conséquence, nul établissement n’a intérêt à exercer lui-même ce métier s’il ne dispose des compétences et de la taille qui le justifient.

Le schéma représente donc en fait davantage l’industrie bancaire que la « banque du futur », laquelle devrait se construire par une sélection stratégique parmi l’ensemble des activités ou métiers repérés.

Nouveaux services financiers : la démocratisation de la gestion du risque

Aujourd’hui, la plupart des individus et ménages détenteurs d’actifs (leur logement par exemple) sont assurés contre les accidents (assurance incendie...) mais pas contre la perte de valeur de ces actifs.

Des services de gestion du risque, qui consistent à transférer le risque aux marchés, existent déjà. Mais ils sont réservés aux grandes entreprises et à la clientèle fortunée. La « démocratisation » progressive de ces services constitue un important réservoir de croissance pour les établissements financiers.

Relation client : le multi canal bancaire

Le multi canal bancaire tire parti de tous les canaux de type « transactionnel » et « relationnel ». Les premiers permettent aux clients d’effectuer eux-mêmes toutes sortes de transactions, tel le retrait d’espèces dans un DAB ou un virement en ligne. Les seconds établissent une véritable relation entre le client et un agent de la banque. Les canaux proprement relationnels ne sont pas pour autant « physiques » (l’agence bancaire) : ils mobilisent aussi bien des technologies d’information et de communication anciennes (le téléphone) et nouvelles (Internet). Les relations en ligne devraient prendre une part de plus en plus importante dans l’ensemble des relations, pour plusieurs raisons :
 banalisation générale des services en ligne de tout nature (près d’un foyer français sur deux est déjà relié à l’Internet par une connexion à haut débit permanente) ;
 progrès accomplis dans ce domaines en termes de sophistication des opérations possibles, de personnalisation (le « bilan du ménages » en temps réel ), de convivialité et de sécurité ;
 nécessité de réduire les mobilités évitables, coûteuses en termes de temps, d’énergie et de nuisances environnementales (surtout pour une population vieillissante qui ne réside pas nécessairement toute l’année à son domicile principal)

Le risque systémique

Comme on l’a souligné plus haut, le schéma permet aussi d’identifier le domaine du risque. Risque financier et technologique pesant sur chaque établissement ainsi que sur l’ensemble du secteur.

L’avenir des banques postales

Comment, dans cette perspective, évaluer les chances des banques postales dans le paysage bancaire, national, européen et mondial ? On reconnaît en général trois types d’atouts aux banques postales :

 un atout « génétique », déterminant un positionnement solide pour certains types de services (en France, le livret A notamment) ;
 plus particulièrement leur positionnement « social », héritage du service public (parfois présenté plutôt comme un handicap) ;
 l’atout d’un réseau dense et des valeurs de proximité qui s’y attachent : proximité physique et socio-culturelle (« proche des gens ») .

En réalité aucun de ces atouts ne nous paraît déterminant. Le positionnement historique est remis en cause par les transformations de l’industrie et des régulations bancaires qui organisent la profession. Le social, on l’a suggéré, est à la fois un avantage et, à d’autres égards, un handicap. En contrepartie de ses atouts (densité, proximité), le réseau postal souffre aussi de handicaps liés à son caractère multiservices.

C’est donc plutôt de la pertinence stratégique de chaque opérateur qui sera déterminante pour l’avenir de chaque banque postale. A condition toutefois que cette stratégie dispose de l’instrument essentiel qu’est désormais l’accès au marché où s’évaluent et se négocient les actifs des entreprises.

Cinq scénarios


Cinq scénarios bancaires dans le paysage bancaire européen

A quoi ressemblera le paysage bancaire européen vers 2020 ? A défaut de réponse catégorique, on peut construire des scénarios prospectifs en combinant des tendances lourdes avec des hypothèses sur les facteurs d’incertitudes ou de rupture qui vont affecter les métiers de la banque.

Le contexte économique, social et politique est pris en compte dans la mesure où il affecte la banque et la finance : démographie, croissance économique, problèmes d’environnement, politiques publiques, résistances de toute nature à la financiarisation... Le territoire pertinent pour notre analyse est l’Union européenne au sein de laquelle nous avons pronostiqué, à défaut d’unification, de fortes convergences touchant les règles, les institutions, les politiques, les marchés, et même les comportements financiers.

Les autres éléments d’analyse portent sur les dimensions de l’activité de banque et finance, du côté de la demande et de l’offre. On s’attachera ici essentiellement à la demande des ménages, clientèle principale des banques de détail.

La financiarisation définie et analysée dans la première partie de cet ouvrage est une tendance déterminante. Elle entraîne le développement et la diversification des besoins de services financiers, y compris pour les plus démunis, aujourd’hui souvent exclus du système bancaire. Il devrait en résulter une croissance régulière des marchés de la banque de détail.

Du côté de l’offre, l’autre grande question porte sur la pérennité du modèle de référence, la banque universelle, et sur les options stratégiques qui s’ouvrent aux acteurs, entre consolidation et remise en cause du modèle. En effet, les structures de l’offre peuvent évoluer du fait de l’industrialisation de la banque et de la « déconstruction » des fonctions et métiers qu’elle engendre. L’irruption de nouveaux entrants est également prise en compte. On s’intéressera enfin à la cohabitation entre les trois modèles statutaires : « capitaliste », mutuel et coopératif, public.

On s’interrogera ensuite sur le destin de réseaux physiques bancaires dans la perspective du multicanal. Mais quelle que soit l’évolution des dispositifs d’accès au client, un important facteur de rupture est constitué par l’éventuelle montée du pouvoir consommateur, secouru le cas échéant par des mesures législatives et réglementaires ou de régulation. Aujourd’hui encore affecté par des viscosités, le marché pourrait devenir beaucoup plus concurrentiel, notamment dans le domaine des services. Enfin, les évolutions respectives des profits engendrés par les différents métiers de banque vont affecter les stratégies des acteurs et contribuer à redessiner les paysages bancaires français et européen.

Toutes choses égales par ailleurs, la consistance des régulations est un facteur d’incertitude assez lourd pour inspirer un scénario de crise qui pourrait toutefois, paradoxalement, aboutir à un renforcement des systèmes bancaires .

En combinant tendances lourdes et hypothèses, nous avons retenu cinq scénarios, dont chacun ouvre un choix stratégique pour la banque postale.

1) Le scénario homogène (« la banque, toute la banque, rien que la banque ») voit la banque universelle capitaliste imposer son modèle au point que la banque postale disparaît, en tant que telle, du paysage bancaire, soit qu’elle cesse ses activités, soit qu’elle rentre dans le rang.

2) Dans le scénario du statu quo (« le pré carré ») l’oligopole national est consolidé, mais les différents statuts de banques coexistent : les banques postales indépendantes sont les « guest stars » du scénario.

3) Le scénario de l’Europe des banques (« de Brest à Syracuse ») dessine une large ouverture du marché français aux acteurs européens. Pour la banque postale indépendante et opportuniste, c’est le scénario du « cheval de Troie » : son réseau accueille les produits des banques européennes en quête de distributeurs.

4) Le scénario dit « au carrefour des métiers de la banque » rompt avec la banque universelle. Tandis que certains grands acteurs se spécialisent, d’autres se retirent de la production pour devenir des purs distributeurs de produits financiers. Les banques postales opportunistes tirent parti de leur réseau physique dans cette perspective.

5) Le scénario de crise maîtrisée (« vices privés, vertus publiques ? ») voit les banques bénéficier en définitive d’un système de régulation plus consistant que celui des autres intermédiaires financiers. Avec la remise en cause du dogme de l’infaillibilité des marchés, les établissements publics gagnent en crédibilité.

 

 

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